Selon divers sondages, près de la moitié des salariés quittent leur job à cause de leur manager.
Nous avons toutes et tous été confrontés à des mauvais managers. Le mauvais manager n’est pas – toujours – une mauvaise personne. C’est surtout la plupart du temps une personne qui n’a pas été formée au management, mais aussi – les pires ! – qui ne pense pas avoir besoin de l’être.
Les compétences du manager
S’il y a différentes manières d’être un bon manager, il y a malgré tout des impondérables. Manager est un métier. Il faut être capable de :
- Communiquer efficacement avec une écoute active : La capacité à transmettre clairement les attentes, les feedbacks et à écouter les préoccupations de l’équipe. Une bonne communication est essentielle pour éviter les malentendus et maintenir une équipe alignée et motivée.
- Leader et motiver vers un objectif commun : Être capable d’inspirer et de motiver l’équipe en partageant une vision claire et en encourageant l’enthousiasme et l’engagement.
- Prendre des décisions et résoudre des problèmes : Prendre des décisions rapides et informées, et résoudre les problèmes de manière efficace. La capacité à analyser les situations, à identifier les solutions possibles et à agir est cruciale pour un management efficace.
- Développer des talents et déléguer : Encourager le développement professionnel des membres de l’équipe et savoir déléguer les tâches de manière appropriée. Un bon manager aide son équipe à grandir en leur offrant des opportunités de développement et en les responsabilisant.
- Prendre ses responsabilités : Agir de manière éthique, honnête et transparente, tout en assumant la responsabilité des décisions et des résultats. L’intégrité et la responsabilité renforcent la confiance et le respect au sein de l’équipe et de l’entreprise.
Et tout ça, ça s’apprend.
Apprendre à manager est indispensable
Chez Access it, nous passons par l’organisme Squeed Consulting pour former nos managers sur ces aspects. Cette formation leur permet, au-delà de leur bon sens et de leur enthousiasme à accompagner leurs collègues, d’avoir à leur disposition des outils et méthodes très concrètes pour activer ces différentes compétences. Par exemple, ils peuvent apprendre les différentes étapes d’un entretien de recadrage ou s’appuyer sur un formulaire pour animer un entretien trimestriel.
En ESN, le défaut est aussi que souvent le manager est le commercial qui vend la prestation chez le client. Erreur ! Le commercial qui a tout intérêt à ce que le consultant reste dans la mission et « facture » ne peut pas être la même personne qui doit avoir comme objectif de développer les compétences de la personne et faire en sorte que cette dernière s’épanouisse. Dans cette contradiction, un intérêt prend souvent le dessus sur l’autre. Je vous laisse deviner lequel…
Choisir le bon manager
Chez Access it, lorsque tu es développeur, c’est un tech lead qui te manage.
Ce tech lead doit répondre à la triple condition d’avoir envie de manager, d’être validé par la direction pour le faire et d’être formé. Ainsi – 2ème erreur encore trop souvent vue en entreprise – ce n’est pas parce que tu es le meilleur dans ton poste que tu vas être missionné manager. Il ne s’agit pas non plus de la seule option possible pour évoluer et être mieux payé. Les tech lead managers n’ont pas la responsabilité de la rémunération de leurs développeurs. Ils échangent sur ce sujet mais la décision est prise au sein d’un comité de carrières avec la direction technique et RH.
Ce système fonctionne très bien. Les managers sont légitimes car très compétents dans le métier de l’entreprise (le développement) mais aussi ils sont outillés pour proposer un management de qualité. La direction RH et technique apporte son soutien pour les problématiques complexes et la rémunération.
Des limites au modèle Access it ?
Idyllique me direz-vous ? Pas tant que cela.
Voyons aussi la limite : demain, nous allons peut-être connaître un manque de vocation sur cette mission parmi les personnes éligibles. En effet, nous limitons le management à 8 personnes maximum par manager et pour respecter cela, il nous faut un nombre croissant de managers volontaires. Faudra-t-il ouvrir à des profils moins expérimentés ou convaincre d’autres tech lead ?
